実践 トヨタ生産方式 人と組織を活かすコスト革命

高効率企業の仕組みはこれだけでは理解できない
　本方式は加工組立での後工程引き取りを物流にも展開して、さらに生産情報を物と一緒に流通させている点に大きな特徴がある。しかしこれは、本来独立して設けられている受入・検査・管理工数を物流単位に分割して物流担当者を一種の多能工化とすることで、これらの分割した実務をついでに行わせて、作業の工数を見えない大きさにして、そのコストを無視しているように思える。
　また有名な生産方式の基本的な考え方や従来との相違はよく分かったのだが、分からない点が二つ。
　生産システムは会社毎に異なる生産技術、生産管理や資材調達、ひいては事業計画にも関わってくる。従って３?５年をかけてこの方式を浸透させ適合させていくと言うことが本当に可能なのかどうかが分からない。実際に系列以外の業種では必ずしも導入が完遂されていない場合がある、と書かれているが、その原因が導入期間が我慢できないことが問題なのか、それとも会社や業種で導入に向き不向きがあるのだろうか。特に自動車部品に多い単品生産中心の機械加工品と、素材や電子デバイスなどの製造技術的に大量なロット生産が必要な商品で、同じ手法が本当に有効なのだろうか。二つ目は作業者のモチベーションの源泉である。方式の採用により「自働化が進む」とあるが、これを生み出すモチベーションが「労働の喜び」というのはあまりにも話がきれいすぎる。明らかなインセンティブがないのであれば一種の宗教だ。期間労働者が多い自動車組立工場で、「ライン作業はそれに当てはまる人間しか残れない」と言われるが、モチベーションの出所が理解できない。
　しかしトヨタの工場で運用されている混在ライン、出荷後の品質、そして販売価格を考えると、これらを実現する生産技術と品質保証の基礎である「方式」の有効性は事実であり、もっと良く知りたいと思う。